最火徐工张启亮信息化部门是价值中心胶凝剂点胶针化工仪表固晶机船用橱柜Frc

从徐重到徐工，高压式成长

2001年至2008年，是徐工集团信息化从无到有的七年，也是张启亮快速成长的七年。张启亮用了5个字来形容这段成长历程：“高压式训练“。2001年8月，大学毕业的张启亮加入徐安宁州重型机械有限公司计算机研究所。当时的徐重正处于信息化建设的起步阶段，公司内部没有局域，也没有公司站，张启亮进入徐重的第一件事情，就是建设徐重的局域和内部站。接下来，他便向领导申请，要到业务部门去锻炼，下车间干车床，车、跣、刨、磨等工种全都摸一遍。到了2002年初，徐重实施甲骨文ERP系统。在采购和库存组工作的张启亮在贴片元件短短几个月内被提拔成为整个项目的经理。这个时候，距他进入徐重还不到一年。

徐工集团信息化管理部图3 某车型门板和仪表板本体VOC控制改良效果副部长张启亮

徐重在ERP系统的初建过程中遇到了很多的困难。项目从启动到上线用了两年时间，之后又用了近两年时间才稳定。当系统稳定后，张启亮又启动了多个仿真项目，其中工程机械仿真操作的相对机械式资料实验机项目使所有操作都能在电脑上模拟，改变了用实物培训用户的做法，用户仅在各地办事处的模拟机上就能完成培训，大幅度降低了培训成本。

在这7年高压式训练中，张启亮几乎是废寝忘食的工作，每天下班后依然在公司加班，直到半夜12点左右才回家。通过不断学习、总结、反思，张启亮终于成长为独挡一面的信息化干将。2008年，徐工集团组建信息化管理部，张启亮因为工作出色，被调入徐工集团，任ERP运维主管。2010年4月任信息化管理部部长助理。同年12月任信息化管理部副部长，成为徐工集团CIO。

徐工集团独树一帜的信息化建设

信息化引领企业的业务调整和流程变化

许多的企业虽在信息化建设方面投入大量资金，但收效不佳的案例仍是比比皆是。徐工最初在信息化建设初期面临的就是要解决“系统与业务两张皮”的问题。张启亮认为，解决这个问题两个因素很重要。第一是信息化定位。“在2008年徐工集团成立信息化部门的时候，没有叫传统的“信息中心”，而是叫“信息化管理部”。因为信息化部门不光是管信息化，还要管理流程。整个集团所有的流程必须通过信息化管理部的认可后在系统里执行，这样才可以保证信息化与流程是融合的，系统与业务是一张皮而不是两张皮。”

第二个重要因素是人员。张启亮对信息化人员在业务方面的素养要求非常高，他认为，“信息化人员必须懂业务，如果信息化人员不懂业务，业务部门说的流程听不懂，事情就没法做下去。我们部门要进新人，至少要在业务部门有一年以上的经验，否则免谈;就是开发人员，也要了解业务，否则对业务不了解，就会出现开发出来的东西不能用，就会造成效率不高。”

339个管理DNA的管理宝典

徐工集团旗下共有16家子公司，包括12家制造企业、1家进出口公司、1家租赁公司、1所学校以及1所研究院。各个子公司都有自己的业务特点和独发光涂料特应用，而徐工集团的整体信息化建设是在各子公司之后的，这使得集团层面的信息化建设更加复杂和困难。徐工集团究竟是采用什么方法，短时间内做到让所有的子公司信息化建设同步呢?

徐工集团从控股型集团转型为经营型集团，首要任务就是要经营业务，管理好所有子公司。为了将这些有着不同特性、不同管理方法的子公司整合起来，徐工集团采用优选提炼的方法，将所有的流程加以梳理、提炼，和各分公司的领导一起讨论、修整，最后得出了339个集团通用的管理DNA，包括财务、销售、服务、对子公司的监控、络架构、安全等全部统一。通过这种方式，徐工集团很快就将各分公司有效的整合起来。“凭借超前的执行力和开放的管理风格，管理DNA在不断的实践中得以检验并不断修正，使得我们的管理DNA越做越经典，越经得起时间的考验。”张启亮这样评价徐工集团的管理DNA。

信息化=价值中心!

价值中心如何解读?张启亮认为：“信息化要做好两端支撑，一个是对业务的支撑，全价值链的业务，研产、供销、财务一体化。第二个是支撑企业战略落地。徐工集团2015年的目标怎么去落地?哪些产品支撑?哪些部门去负责?这些问题非常关键。企业的战略制订非常容易，但是企业战略的落地，需要有一套体系，一套工具。信息化是一个很好的手段，它不但把指标进行分解，而且分解完之后又回过来不断地调节战略，形成一个闭环。信息化做到了对这两端的支撑，这种企业才是良性的，才能慢慢走向世界，走向国际化。而信息化本身也就成为企业的价值中心。

作为支撑徐工集团飞速发展的价值中心，近3年来，艰巨困苦徐工集团在信息化的投入每年超过1亿，2011年投入1.5亿，这么多的投入，张启亮居然轻松的说出了一句惊人的话：“我每年投入这么多，没要集团一分钱。一方面是通过徐工大的平台进行信息化融资、一方面是国家两化融合的资金支持”。让旁人无比伤神的信息化投入，在他看来竟然如此简单。

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